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咨詢業人才為何集體跳槽？

2009年2月9日，已點擊：34754次  來源：   [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口]

“打造中國并購財務顧問第一品牌”，2003年初，北京和君創業咨詢有限公司總裁何勁松激情澎湃。當時，他剛離開國泰君安收購兼并總部副總經理的位置，率領一幫骨干，進入和君創業。 　　而未出三年，何帶領原班人馬轉戰德邦證券。 　　事出有因。去年9月，和君實行了至關重要的“革命”：旗下各業務部門搖身一變，成為和君控股的子公司。按照產品分工，轉化為營銷子公司、人力資源子公司、企業文化子公司等。管理上，每個子公司由合伙人執掌，和君一下子涌現出70位合伙人。理論上，50家左右的公司都能以和君的旗號對外招攬業務。各子公司之間存在業務重疊情況，成本上升。 　　為了保證公司正常運營，每一個子公司必須上繳10％的項目費用，30％的風險金（做不成項目由公司另派團隊接替）。何勁松在其中主要是做上市公司治理結構等服務性的小項目，單子很小，壓力很大。 　　離開和君的聲音中，最為典型的是：看不到和君的希望，在和君看不到自己的前途。 　　2005年6月，咨詢業頗有名望的東方高圣員工人數從70人縮至50人，減幅近30％。據稱，從去年下半年開始，東方高圣陷入現金流危機，員工薪酬大幅減少。 　　公司如何繼續生存，成了東方高圣亟待解決的問題。針對離職風波，東方高圣執行董事兼總經理陳明鍵稱，這是東方高圣主動調整，屬于新陳代謝。 　　有專家認為，東方高圣資金流緊張的原因是追求并購業務過于理想化，僅關注百萬或數百萬元之上的大并購，這種大并購項目歷時長久且風險較大，很難回收資金。 　　目前，并購咨詢中介的大環境是，越來越多專業的商業化機構幫他們辦理并購，越來越多的人愿意請財務顧問，愿意付費的期望越來越高。在全球及中國并購總額逐年上升之時，本土并購咨詢中介陷入了生存困境。 　　專家點評 　　變革就會有代價 　　杜豪：得人心者得天下。和君曾有高管在公開場合聲稱，即便所有人離職，僅憑和君這張金字招牌，照樣可以東山再起而毫發無損。企業是要靠招牌，更要靠人才。無論如何，人總是最重要的。不過成功的人，或者說認為已經成功的人，可能真的會忘記成功之本。 　　“既然他不看重我們，我們為何還要留戀？”說明跳槽的人還是對和君有些留戀的。不過你已經不想要了，為什么人家還要留下。如果人真的都走了，就不可能東山再起，所以對于人才要慎之又慎。 　　美國有個鋼鐵大王說過與和君不同的話，他說的是只要他的員工還在，不管遇到多大的困難，他可以很快再建立一個同樣的甚至是更成功的鋼鐵公司。相比之下，不是有些區別嗎？ 　　和君也好，東方高圣也好，跳槽都與企業內部的變革有關。是變革就要有代價，不過減少損失有方法，也許按照一些方法辦事可能要少出問題。 　　方法之一是提高變革的采納率，在世界上有成百上千的大公司采用了這個方法。企業的變革是不斷的，而且可能越來越快，變革的領導人就肩負一個與大家溝通，讓大家理解，向大家負責。另外，還要有一個清晰的管理語言，對工作和業務流程進行描述，來讓大家知道變革前后的不同，即工作和利益的設計與安排。這樣也許可以減少一些震動，或平穩地進行過度。 　　方法之二是考慮一個全面的報酬體系。全面報酬體系是國際上知名企業幾乎都采用的人力資源管理方案，它從薪酬、福利和工作體驗三個方面系統平衡的角度，清晰地闡述了以戰略為目標，以績效為核心的企業薪酬制度體系的建立與完善。 　　全面報酬體系十分重要，特別是在變革時期，如果是企業所需要的人才，就要有一套系統的全面報酬體系將企業戰略與人才戰略緊密相連，以通過人才戰略保證企業戰略的實現。如果像東方高圣那樣，真的是現金流有困難了，那么就要問一問，你的目標、愿景和員工成長計劃等屬于工作體驗的部分還能吸引你的員工么？如果否，那么流動就是必然的了。拆散“非正式組織” 　　周畢文及其學生：和君創業子公司業務之間有沖突，存在左手打右手的現象。并且，它沒有將何勁松原來的小團隊融入到自己的企業文化中去。公司初創時，可能需要個人的領袖力量。發展到一定規模后，公司應當淡化個人力量，用組織、制度來約束個人。 　　什么樣的公司最容易產生集體跳槽？如果公司中本來就存在“非正式組織”，其中的員工對“非正式組織”的感情一般要比正式組織更深，因為其中有差異性互補，有情感、關系在。如果都是營銷部門跳，跳完了還是互相競爭。可是每個部門跳一個人，組合起來差不多就是一個公司。所以，最好把“非正式組織”拆散，避免他們一起跳。“領袖”帶不走他的團隊，自己跳對公司沖擊就相對小一些。 　　員工是控制不住的。用金錢？用權力？都很難留住一個人的心。離職問題最終是價值觀的問題。“道不同，不相與謀”，價值理念不同，就會跳槽。 　　接受跳槽團隊的企業非常劃算。這叫“草船借箭”。挖到競爭對手的團隊，就會如虎添翼。但也要考慮一個問題：既然他能從別的地方跳進來，就能從你這兒再跳出去。 　　避免骨干跳槽的重要措施是把他放在最適合的位置上。以人為本，說起來容易做起來難，很多公司的人力部其實就是人事部，只管招聘員工和開除員工。很多情況下，人力資源部門不去管員工職業發展，結果員工覺得沒有出路了就跳。 　　其實公司應當把員工當作資產，員工如何增值？個人和企業都要考慮。在人才數量控制前提下，要實現質量的提升。說到底，企業競爭就是人才的比拼。 　　在不同發展階段，公司應靈活調整戰略方向，掌握主動權，實現與員工發展的共贏。個人也應當及時調整自我定位，找到合理的生存發展空間。公司發展空間問題也比較復雜，公司創業時，發展空間很大，發展到一定階段，創業元老的空間就小了。企業發展不同時期，需要不同類型的人才。管理者自身應當有反思，如果沒有他的發展空間，可以成為互補，或者變成公司業務網絡的一部分。 　　管理者要仔細審視自己企業，如果能發現一些問題，更好。但也不要為了防止員工跳槽，而放縱員工，付出太大代價。 　　另外，對于員工而言，人才流動本身也很殘酷。有能力時覺得很爽，能力不夠時可能發展空間就大打折扣。要不斷提高每位員工的素質，通過競爭使他得到合適的職位。

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